Auf den Techniktagen 2023 von AKDB und ihrer Systemhaustochter LivingData ging es um Cybersicherheit, um die Verwaltungscloud und Smart-Community-Lösungen. Die Eröffnungs-Keynote mit dem Titel „Mentalität gewinnt!“ hielt der Rennsport-Topmanager Jost Capito. Wir haben ihn exklusiv interviewt, und er hat uns verraten, worin sich Teams im Rennsport und in der Verwaltung ähneln.
Herr Capito, Produkt-Innovationszyklen werden im Motorsport und in der Verwaltung immer kürzer. Was tun? Was kann die Verwaltung von der Formel 1 lernen?
Im Motorsport dauern die Innovationszyklen ein Jahr. Wir stehen natürlich sehr unter Druck, denn wir wissen genau, wann der erste Test ist und wann das erste Rennen ansteht. Man muss also früh Ziele definieren und einen Plan erstellen, wann man was erreichen will. Das ist in der Verwaltung ähnlich. Auch hier geht es um die Implementierung einer neuen Software oder um die Umsetzung des Onlinezugangsgesetzes und um die präzisen Schritte dorthin. Das erfordert besonders viel Disziplin im Team, denn allein schafft man das nicht. Und es erfordert die Verantwortung jedes Einzelnen im Team. Und Mut, denn Veränderungen machen erst mal Angst.
Was macht denn ein Team erfolgreich?
Im Motorsport ist es, ganz klar, einerseits die Technologieführerschaft. Und andererseits ist es der Team-Spirit. Der Siegeswille muss da sein. Da ist gute Teamführung wichtig: Der Rennteam-Chef, oder auch der Projektleiter in der Kommunalverwaltung, muss die Kollegen im Team mit seiner Begeisterung anstecken und motivieren. Er muss wissen, wie das Endergebnis aussehen soll. Und das vermitteln. Denn Spaß und Identifikation mit dem Job ist manchmal wichtiger als eine Gehaltserhöhung. Bei alldem ist gute Kommunikation das A und O: Wo steht das Projekt? Was fehlt noch?
In der Verwaltung gibt es erprobte, lieb gewonnene Prozesse. Bestimmt auch im Motorsport? Wie begeistert ein Teamchef seine Mitarbeiter für Veränderungen?
Es gibt in jedem Team „altgediente“ Mitarbeiter, die jede Neuheit erst einmal abtun mit den Worten: „Das haben wir schon probiert, und es geht nicht“. Oder: „In der Vergangenheit hatten wir mit XYZ Erfolg. Warum sollten wir es jetzt anders machen?“ Konkret: Der Formel-1-Rennstall Williams war in den 80er- und 90er-Jahren extrem erfolgreich. Ab 2014 wurden die Leistungen immer schlechter. Aber Mitarbeiter, die noch „die guten alten Zeiten“ erlebt haben, halten an der Technologie von damals fest. Da liegt es in der Hand des Teamchefs zu zeigen, wie das Ergebnis aussehen kann. Konkrete Beispiele zeigen, wie es etwa bei anderen gut funktioniert. Menschen müssen sich Dinge vorstellen können. Als ich zu Williams kam, habe ich nur zwei neue Mitarbeiter mitgebracht: den Technischen Direktor und den Sporting Director. Die anderen habe ich bereits vorgefunden und da war es meine Aufgabe, das Beste aus dem Team herauszuholen, statt Köpfe auszuwechseln.
Ist Angst ein ernstzunehmendes Hindernis für den Teamerfolg?
Jeder hat Angst vor dem Scheitern. Die Frage ist: Wie geht man mit Fehlern bzw. mit dem Scheitern um? Gibt es eine „blame culture“, bei der die Menschen bloßgestellt werden? Dann wirkt sich Angst lähmend aus. Das fördert außerdem Silodenken und Abgrenzung von anderen, damit man sich schützt. Niemand macht freiwillig Fehler. Auch hier gilt: Offene Kommunikation und prompte Reaktion sind wichtig. Dinge muss man sofort ansprechen, statt sie schwelen zu lassen. In Asien ist die „blame culture“ übrigens sehr ausgeprägt. Da kommt es schon mal vor, dass ein Mitarbeiter, der einen Fehler begangen hat, zwei Stunden im Arbeitszimmer des Chefs stehen muss - mit dem Gesicht zur Ecke. Derjenige, der Fehler gemacht hat, wird diese höchstwahrscheinlich nicht wiederholen. Deswegen: nicht einfach die Mitarbeitenden austauschen.
Ein Team setzt sich aus unterschiedlichen Charakteren zusammen. Ist das ein Problem?
Vorneweg: Je diverser ein Team ist, desto erfolgreicher. Alle sollten in die Lage versetzt werden, sich und die eigenen Talente bestmöglich zu entfalten. Unterschiedliche Sichtweisen sollten Teamchefs respektieren. Nur so findet man wirklich originelle Lösungen für Probleme. Jung, Alt, Uni-Absolvent oder nicht. Die Kombination ist wichtig. Bei Williams gibt es beispielsweise über zwanzig Nationalitäten. Übrigens ist es nicht mehr wie früher, dass man ältere Mitarbeiter aufs Abstellgleis stellt. Das ist heute nirgendwo mehr so. Erfahrung ist ein wichtiger Schatz, den man heben muss.
Top-down oder bottom-up beim Führungsstil?
Ich würde sagen: weder noch. Eine gute Führungspersönlichkeit trifft Entscheidungen, weil sie sich auf das Know-how der Mitarbeiter stützt. Es ist gut, wenn der Mitarbeitende besser als sein Chef ist auf seinem eigenen Gebiet. Die Rolle des Chefs ist die des Moderators. Er hält die Fäden zusammen. Und muss für das Ergebnis geradestehen. Nicht mehr und nicht weniger.
Wenn Sie nur einen einzigen Rat an Verwaltungsmitarbeitende in Führungspositionen hätten, wie würde der lauten?
Kommunizieren, kommunizieren, kommunizieren …
